对话卫瓴科技创始人杨炯纬：对于踏实苦练内功的人而言，寒冬从未真正来临 | 极新企服直播实录

整理 | 王娴

编辑 | 云舒

出品｜极新

带着这样疑问，我们请到卫瓴科技创始人兼CEO 杨炯纬开启这场直播。

卫瓴科技创始人 杨炯纬

本文，极新对话杨炯纬。我们深入探讨“如何提升销售人效，突破增长瓶颈”这个话题，杨炯纬给出了关于这些板块的回答。

“营销与销售协同提升人效”

“找对人、说对话、出对价”

“大模型的问世恰如其时”

“去山中贼易，去心中贼难”

以下是问答整理（「视频号：极新企服」有直播回放）：

01

“增长的要素远不止SLG公式所揭示的销售层面，营销同样扮演着至关重要的角色”

极新：今天阿里云宣布降价20%的消息引发了广泛关注。此举不仅与我们当前关注的人效提升有关，也可能有助于降低成本。早在去年4月，阿里云就曾领先其他云厂商宣布降价，此时再次降价，是否标志着我国基础设施建设已达到新的高度？对于SaaS行业而言，这是否意味着某种信号？

杨炯纬：一方面，以一直在降价的特斯拉、比亚迪为例，其不断降价的底气在于他们的商业效率结构已经具备单位成本低、单位经营效率高等优势，所以他们愿意在市场收缩、其他人恐惧的时候通过降价的方式抢占市场。如果SaaS公司的人效足够高，他们也会愿意用激进的方式去拿市场份额。

另一方面，过去几年云厂商一直致力于推动云成为基础设施，进而推动应用层生态的应用落地。如果这一愿景实现的话，整个产业背后就有了第二曲线、第三曲线支撑，基础设施部分必然降价。但是目前这一方面并未达成预期效果，因此云厂商们基础产品降价的意愿并不强烈。

总结来说，第一，如果经营效率足够高，企业会愿意在市场保守的时候“贪婪”；第二，如果产业背后有第二曲线支撑，第一曲线的门槛就能够降低。

极新：在您看来，影响企业增长的前三个因素是什么？

杨炯纬：很多朋友都会感慨最近大环境很糟糕，但是换个思路，任何时代、任何地方都有利弊。当下不利的地方恰恰在于我们过去赖以生存的增长要素逐渐消失了，而新的要素尚未掘出。在今年大环境如此低迷的情况下，有如百度、字节、腾讯、小红书等头部企业财报仍然非常漂亮。这正说明一部分企业营收低迷的时候，另一部分的营收是利好的。

实际上市场的整体环境并没有变得糟糕，而是获客方式、销售管理方式、销售与客户关系管理方式等等发生了一些变化，这些才是我们当下应该关注且把握的东西。

开年以后转化率提高了5%，这说明客户希望通过营销取得业绩增长的意愿在加强。那么企业应该如何驱动销售的增长，我给大家分享一个公式：SLG公式（销售驱动增长），即收入=销售人效*销售人数。基于此公式，提高营收最简单的方式是提升人效与提升人数。但是过往很多企业经过实践发现，单纯依靠增加销售人数的方式无法提高利润，所以回归到提高人效的问题。在此命题下，我的解法是通过营销和销售的协同来提升销售的人效。

极新：把脉企业销售人效找到增长瓶颈，可以从哪几个方面入手？

杨炯纬：谈到人效，大家往往会将之理解为人均产出，但实际上对于“人效”更科学的理解应该是看ROI，即投入产出比。一些公司为了提升人效，会选择将公司从一线城市搬迁到三线城市；其次，也有一些公司会通过加强培训来解决销售的成才问题。

然而很多公司的人效差的原因在于公司招聘、培训、培养销售所付出的成本与收益不成正比。所谓“二八原则”，即 20% 的销售创造80%的订单，剩下80%销售贡献较小。但是企业计算人效的时候用的是平均值。因此，假如贡献较小的那80%的销售能够被优化，理论上人效能够提升四倍，这也是目前许多销售部门和公司正在思考的问题。

极新：销售人效公式是「收入 ÷ 销售人数」，提高人效要么减少分母——砍人降本， 要么增加分子——把收入做上去，在您看来，选择前者还是后者，做出决策后如何达成目标？卫瓴科技有哪些可以让大家借鉴的方法论。

杨炯纬：在SLG公式之下，仅凭人效和人数两个简单的维度达成收入的增长是不够的，还需要将其拆解，思考哪些销售行为能够实现高人效？哪些客户类型拥有高的转化率？什么样的销售流程能达成高转化率？由此发现，增长的要素远不止SLG公式所揭示的销售层面，营销同样扮演着至关重要的角色。

主动找上门的客户转化率往往被忽略。以卫瓴为例，统计发现，主动找上门的客户线索转化率大约是销售自主拓展客户转化率的三倍。这为我们更加理性地看待营销和销售的关系提供了一个清晰的视角。

inbound营销产生的客户线索成单周期较outbound策略缩短了45%，显著降低了单个线索的处理时间。虽然客单价差异不大，但在评估整体效率时，inbound策略显著提升了人效。当客户主动通过营销活动触达时，尽管市场部人员薪酬和广告费用等营销成本仍然无法避免，但此时的ROI已有显著提升。

去年，卫瓴市场销售团队人数并未增加，但人效却实现了翻倍的增长。这表明，有效的inbound营销策略能够在不增加人员成本的前提下，显著提高销售团队的效率和业绩。

所以，各位有必要对各项策略进行深入分析，以明确自主拓展、营销驱动及两者结合哪种模式更为经济高效，然后关注营销策略优化、销售流程效率提升、精准划分客户阶段、准确锁定目标客户群体、客户转化率几何等问题。

在过去的一年中，卫瓴通过精细化的运营和转化策略，逐步培育并转化潜在客户，再次证明，提高人效并不仅仅仰赖销售团队的努力，还需要综合考虑营销与销售的协同作用，以及其他关键因素的综合影响。

02

“Leads、MQL、商机以及转化率等关键指标成为效果的衡量标准”

极新：TO B销售就是找对人、说对话、出对价，如何实现？

杨炯纬：找对人、说对话、出对价，是我之前做精准营销时提出的观点。

当前，中国互联网营销领域中，效果营销的占比已接近90%。此现象的发生源于互联网现已具备带货功能，用户受到营销广告的影响后能够迅速产生购买行为，从而使得营销与销售场景合二为一。因此，互联网广告向效果营销转型成为必然趋势。

目前，抖音平台中电商广告占比已经超过半数。这一迅速增长归因于抖音能够运用技术手段精准找到对的人、推送对的广告内容，通过算法计算出适应不同消费者消费水平的商品价格，从而有效吸引用户下单购买。

TO B也会发生同样的趋势。大量的营销在社交网络里完成，营销和销售的媒介正逐步融合于社交媒体之上。因而在TO B的营销里，Leads、MQL、商机以及转化率等关键指标成为了效果的衡量标准，以此评估营销有没有找对人、说对话、出对价。

其中最重要的是找对人，卫瓴花了三年时间才做完PMF。当前卫瓴的销售团队规模尚不足30人，回顾初始阶段，卫瓴的销售人员曾一度超过30人，但收益极不理想，最终导致销售团队大幅缩减，仅剩下5名销售成员。后来团队在复盘时总结得出，卫瓴曾被MVP阶段所呈现的泡沫繁荣所误导。由于当时很大一部分的业绩增长背后是销售人员关系网络带来的虚假购买，所以随着销售人数的提升，实际的人效表现反而猛跌。因此，在评估产品和人效时，不能仅凭表面指标，而应深入分析和理解实际情况。

直至2023年下半年，确认了PMF、明确了目标客户群体、验证了销售流程以及营销与销售协同的工作机制，产品不断优化、团队人效显著提升，卫瓴才终于迎来全面进军市场的关键时期。

极新：销售人数从多到少再到多，卫瓴经历了漫长的产品和市场的双向筛选过程。请问，在这一过程中，您的心路历程是怎样的？

杨炯纬：当时的心态也不平稳，有两个阶段都会比较慌张。

第一个阶段慌是因为，当时SCM行业里的友商们团队规模扩张很快，动辄上百千人，相比之下卫瓴销售团队仅有30人，且投资人们希望卫瓴能够持续扩大销售规模。幸而我仍保持清醒，认为当时人效低下，盲目扩张会导致公司负担过重，收益不佳。叫停了卫瓴的团队扩张计划。后来我们才认识到，友商们当时急于扩大团队销售规模的做法确实存在问题，因为漂亮的业绩背后存在虚假繁荣。

第二个关卡，卫瓴面临着如何提升人效的关键问题。在这一阶段，卫瓴的综合人效看似有所提升，但销售的人效却出现了下滑。单纯依赖销售自行拓展业务并不足以支撑生意增长，原因在于产品客单价不高、产品销售流程复杂，从寻找目标客户到最终签单，走完整套销售流程大约需要60天时间。

这其中存在一个配比问题。营销的确能够显著提高线索转化率并缩短成单周期；然而营销又对 MQL的成本有要求，广告投放量与线索量之间并非简单的正比关系，实际上，当广告投放量增加时，线索质量往往会下降。因此，团队需要找到一个合理配比关系，即如何平衡营销投入与有效线索的产出。

目前，卫瓴的销售团队大约60%-70%的线索来自于市场和公司的支持，剩下的30%依靠自拓。这种配比既不会给营销团队带来过大的压力，也能确保销售团队的工作效率。

极新：AIGC的出现折叠了很多产业，在这一背景下如何达成更好的发展也成了很多SaaS企业都在关注的问题。在这一方面，卫瓴是如何规划的？

杨炯纬：卫瓴起初试图去满足SLG公式，当时的人效不高，我们简单认为只要提高人数即可，结果发现扩了人数之后发现人效更低。

第二个阶段我们开始结合MLG公式（MLG=线索量*线索转化率*客单价）来看。将公式进行拆解，线索可以拆分为线索成本、线索质量，而从Leads（线索）到MQL（市场合格线索）是营销负责的转化率，从MQL到商机成单，是销售负责的转化率。不断接着拆分，就会发现在优化人效这一环节上有了越来越多的抓手。

而在用户画像环节，传统广告包括卫瓴在内，从前通常是用人口统计学数据，例如年龄、职业、性别、收入、地域等贴标签的方式来刻画目标客户，但经过实践发现，这套方法论存在问题。

一些头部的SaaS公司认为营销无用，部分传统企业反而看到了营销的价值。所以目标客户画像不能再以传统的方法论来划分，而是要评估该公司是否具备营销意识。

去年卫瓴上线了一个产品叫做推荐分模型，这一模型可以将互联网上有关这家企业的所有信息抓取出来，例如企业规模、财报、产品类型、知识产权等，然后再通过社交媒体官号是否时常更新、百度上有无投放等指标来打分。由此，企业是否具备较强的营销意识就可以通过模型准确评估出来，然后再以此为依据判断可以被优化的销售行为。

在模型出来以前，卫瓴的销售往往会花费40%的时间在5% 的订单上。现在我们可以基于大数据而非人口统计学或行业规模来做客户画像，成单率大大提高。

03

“AI广告的本质在于依托庞大的数据资源，实现客户洞察、客户标签分层自动化以及营销出价自动化。”

极新：目前，我们观察到一种独特的现象，很多TO B的SaaS企业在拿高订单的案例实现市场增长。然而，这些销售案例在实际销售过程中并未得到充分利用。您觉得这个现象怎么去应对会比较好？

杨炯纬：TO B企业里有很多您说的这种案例，他们不惜代价拿下标杆客户，然而伴随而来的高昂投入成本也不容忽视。卫瓴的产品始终保持标准化，向所有客户提供一致的服务内容，所以尽管涉及一些API 打通的定制服务，总体而言还是主要聚焦于标准产品和公有云服务的提供，因此在这方面并未面临太多困扰。

然而，这也带来了一定的问题，即销售在与客户沟通时可能并不清楚哪些信息应该透露或保密，而技术人员也无法向销售团队详细披露软件的使用程度。在这种情况下，卫瓴则倾向于依赖营销扩张市场。罗兰贝格在其著作《TO B销售的未来》中指出，如今客户能够自主完成57%的客户旅程。他们不仅听取销售人员的陈述，还会主动访问企业官网、公众号等渠道，浏览相关内容，了解公司口碑。

在卫瓴，大部分客户都是由销售团队进行初步接触，但并未完全依赖销售团队。因为客户会受到我个人视频号、公众号、直播等内容的影响。因此，营销工作做得越好，对销售团队的依赖性和要求就会越低。

卫瓴在运营过程中，并不过分强调销售人员的经验和人脉关系，而是遵循最佳作业流程，因此更加注重销售人员的学习能力和执行力。目前，销售团队的许多经验都可以通过AI技术实现赋能，例如AI知识库、问答库、资料库等，这些工具都能为销售团队提供帮助。

极新：大模型、AIGC可以帮助企业降本增效，在您看来，未来这些技术能够为企业销售人效增长带来哪些助力？卫瓴科技有哪些实践？

杨炯纬：因为美国的SaaS公司基本上形成了做标准化、公有云的模式，所以国内很多SaaS公司一开始也遵循了同样的模式。而由于国情的不同，很多企业的公有云开始转向私有云。

但以卫瓴为例，很多客户反映过希望卫瓴能够实现私有云服务，并非卫瓴不想在这一块尝试突破，一方面由于卫瓴的公有云基础架构迁移到私有云比较麻烦；另一方面由于公司营销的属性，外接了很多外部合作伙伴，这使得卫瓴实现私有云更加困难。于是现在卫瓴放弃了私有云方向，专注服务那些认可卫瓴的观点、技术、产品的客户。

然后，我给大家分享一下卫瓴对于AI的看法。

AI广告的本质在于依托庞大的数据资源，实现客户洞察、客户标签分层自动化以及营销出价自动化。受广告行业思维模式影响，卫瓴在产品开发的初期阶段便高度重视客户信息的搜集工作，卫瓴将所有客户信息收集起来后用于描绘客户画像、客户意图，为销售团队提供精准、个性化的沟通策略。

但是在大模型出来之前，技术达不到这一效果，因为面向TO B的营销数据不像TO C的数据一样结构化特征明显。此前卫瓴已经积攒了大量的数据，而传统的AI并不能协同进行分析，且这些数据对于销售来说已经超负荷了，所以对于卫瓴而言，大模型的问世恰如其时。

AIGC对于营销和销售的帮助是毫无疑问的。私域营销最重要的事情就是内容生产，内容评论环节的产品已经完成了闭环，但内容生产仍然是很多企业的难点，尤其在一个企业需运营多个新媒体平台账号的背景下。卫瓴自身也在运营多个账号，但是内容团队仅两三个人，大部分借助AI帮助完成内容生产工作。

关于AIGC在销售环节的应用实践，卫瓴自去年3月起，便开始提供撰写跟进记录的服务，且实践效果显著。时至今日，随着大型模型的持续演进，卫瓴一直致力于为销售团队提供策略建议、推荐方案及话术撰写等多方面支持。对于低价值的客户线索，如初步清洗、冷线索与温线索激活等任务，AIGC已展现出良好的应用潜力。

目前，卫瓴正在进行产品化的最后阶段，旨在将AIGC技术应用于更广泛的销售场景中。AIGC并不能完全取代卓越的销售人才，但对于能力稍显欠缺的销售人员，AIGC能够帮助其能够更好地应对低质量客户的管理与跟进。

04

“对于踏实苦练内功的人而言，寒冬从未真正来临”

极新：评论区有观众提问：内地怎么做ABM营销？有哪些渠道？

杨炯纬：第一，基于目标客户列表做个性化营销。ABM的基础是数据库营销，中美的ABM差异较大，美国的数据库质量非常不错，但中国的ABM似乎回到了原始的状态，例如很多企业仍然在使用拨打用户电话的方式做ABM。

第二，retargeting的可操作性很大。卫瓴目前在微信平台上的广告投放主要依赖于retargeting策略，即通过收集目标客户的ID和手机号来构建特定受众群体。在实践中，企业倾向于采用符合中国市场特色的ABM方法，即先确定目标客户，随后获取其联系方式。然而，即便获得了客户的电话和微信信息，也可能因为客户的不愿意配合而无法建联。此时，营销团队需协助销售团队加强与客户的沟通。

部分传统企业在实施ABM策略时表现出色。他们会明确列出目标客户所在的行业及其上下游关系，以此为基础探索可能的合作机会。如此法仍无法建联，这些企业会考虑组织如沙龙、游学等活动吸引客户参与。不仅能为销售团队提供与客户接触的机会，还可以通过高质量的互动体验增强了客户对企业的好感度。这种“营销搭台、销售唱戏”的策略，有效地促进了与客户的联系，实现了ABM的目标。

极新：感谢杨总的精彩分享，现在进入本场直播的最后一个环节：直播漂流瓶。本次问题来源上期嘉宾微吼副总裁 沈琳：对于卫瓴，这样快速增长的企业，杨总做增长优先级最高的三件事是什么？

杨炯纬：第一，营销的线索量持续提高，期望今年能实现1到3倍的增长。因为线索量增长即意味着销售人效达标，这就需要线索量增加，以扩大销售团队。实际上，扩线索量与招销售是同一件事情。

第二，平均客单价往上走。但不意味着卫瓴的产品要涨价，或者说一定要合作更大的客户。而是期望通过深度打通与第三方产品的合作，向客户提供更多的售卖第三方产品的机会，增加生态合作。

第三，在已完成的PMF基础上，将客户画像做得更加精细。overall 是卫瓴的目标客户，但是在这当中是否需要切三四个不同形态的客户？不同行业的客户市场方案是否相同？这些是卫瓴本年度想要探索的方向。

总之，今年如果能实现转化率实现20%~30%的提升、客单价增长30%、营销与销售数量增加，卫瓴的模型将会变得非常漂亮。对于卫瓴而言，目标客户找对了以后续费率、成功率都会有显著的提升，而且服务的成本不高，所以找对客户卫瓴的第一事项。

极新：极新认为生态是TO B企业的资产。TO B市场历来都存在着竞争与挑战，但对于那些踏实苦练内功的人来说，寒冬从未真正来临。极新坚信，现在正是苦练内功、积累实力的最佳时机。当春天到来时，就将能迅速崭露头角、快速发展。我们下一位嘉宾是奇酷网络董事长吴渔夫，大话西游创始人、火石控股董事长。请您给他提出您的漂流瓶问题。

杨炯纬：我的问题是：假设AI存在泡沫，泡沫可能存在于哪里？怎么避免这些泡沫给我们挖的坑？

姜稳：好的，借用王阳明的话结尾，“去山中贼易，去心中贼难”，希望大家都能够找到真实的落脚点。最后非常感谢本周做客极新企服直播间的嘉宾们，极新希望能够与大家一起共同探索、基业常青、共赴未来！